Tribologia

Confiabilidad, Falla, Estrategias de Mantenimiento, y un Hijo Descuidado

Por Michael D. Holloway, ALS Tribology

Para comprender el fracaso es necesario comprender los costos. Frédéric Bastiat escribió la parábola en su famoso ensayo de 1850 Ce qu’on voit et ce qu’on ne voit pas (Lo que se ve y lo que no se ve). La parábola es una buena ilustración para entender el concepto de costos ocultos, o costos de oportunidad. La parábola ha alimentado argumentos a favor y en contra del concepto. La parábola original de Bastiat fue:

¿Alguna vez ha visto la ira del buen comerciante, James Goodfellow, cuando su descuidado hijo rompió una ventana de vidrio? Si has estado presente en tal escena, serás testigo del hecho de que cada uno de los espectadores, que estaban allí, incluso treinta de ellos, de común acuerdo, aparentemente, ofrecieron al desafortunado propietario este invariable consuelo: «Es un mal viento que no sopla bien a nadie. Todo el mundo debe vivir, ¿y qué sería de los vidrieros si los cristales nunca se rompieran?»

Ahora bien, esta forma de condolencia contiene toda una teoría, que será bueno mostrar en este simple ejemplo, ya que es precisamente la misma que, desgraciadamente, regula la mayor parte de nuestras instituciones económicas.

Suponga que cuesta seis francos reparar el daño, y usted dice que el accidente le da seis francos al oficio de vidriero, que fomenta ese oficio la cantidad de seis francos, estoy de acuerdo; no tengo nada que decir en contra; usted razona correctamente. El vidriero viene, realiza su tarea, recibe sus seis francos, se frota las manos y, en su corazón, bendice al niño descuidado. Todo esto es lo que se ve.

Pero si, por otra parte, llega a la conclusión, como ocurre con demasiada frecuencia, de que es bueno romper ventanas, que hace circular el dinero y que el fomento de la industria en general será el resultado de ello, me obligará a gritar: «¡Alto ahí! Su teoría se limita a lo que se ve, no tiene en cuenta lo que no se ve.»

No se ve que, como nuestro tendero se ha gastado seis francos en una cosa, no puede gastarlos en otra. No se ve que si no hubiera tenido una ventana que reemplazar, tal vez habría reemplazado sus zapatos viejos, o añadido otro libro a su biblioteca. En resumen, habría empleado sus seis francos de alguna manera, lo que este accidente ha evitado.

Este cuento cuenta que el hijo de un comerciante que accidentalmente ha proporcionado ingresos a los reparadores de ventanas (el vidriero). El vidriero se beneficia del accidente y a su vez el panadero que vende el pan del vidriero y el zapatero que repara los zapatos del vidriero. El hijo del comerciante ha mantenido las ruedas del comercio girando, ¿o no? Se puede argumentar que hay costos ocultos que el comerciante debe absorber. La reparación de la ventana puede haber causado que la tienda cierre por un período de tiempo. Una tienda cerrada no proporciona ingresos al comerciante. Además, gastar dinero en una nueva ventana puede ayudar al vidriero y a otras personas que el vidriero pueda emplear, pero el tendero tiene que comprar una nueva ventana con el dinero que podría haber usado para comprar el inventario.

Con menos artículos para ofrecer a sus clientes, el dueño de una tienda de la competencia puede beneficiarse. El tendero todavía tiene costos directos que deben ser atendidos, como los servicios públicos y el alquiler. Los costos indirectos que surgieron del accidente son en realidad mayores que el mero costo de una ventana.

Opciones de mantenimiento

Con respecto al costo de la parada no planificada de equipos, se han publicado numerosas cifras a lo largo de los años. Estas cifras indican que el costo de la parada no planificada puede ser entre 2 y 10 veces mayor que el mantenimiento planificado. De otra fuente, la cifra citada es de un 33% más cara. Lo que a menudo se cuestiona son las matemáticas o las suposiciones detrás de cualquiera de estas cifras. Las matemáticas son sencillas. Tienes opciones cuando se trata de mantener el equipo:

  • Ejecución a la falla (Mantenimiento reactivo)
  • Mantenimiento programado (Mantenimiento preventivo)
  • Mantenimiento basado en la condición (mantenimiento predictivo)

Estos son los enfoques más comunes. El equipo debe ser evaluado utilizando el proceso que sea más rentable. La diferencia entre estos enfoques es la diferencia entre lo no planificado y lo planificado: comprobar la condición, y luego reemplazarlo cuando sea necesario. El error más común que cometen las personas es mirar sólo el costo de mantenimiento.

El proceso para comparar estrategias es estimar la frecuencia de las piezas de recambio si se opera para averiarse y luego calcular el coste de mantenimiento más el coste del tiempo de inactividad más el coste del daño añadiendo el coste de las piezas de recambio. Si es posible, compruebe la diferencia con lo que el mismo costo habría sido planificado y programado. Hay razones legítimas para permitir que una pieza se rompa y en otros escenarios se justifica un enfoque preventivo. Los siguientes son ejemplos:

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Se pueden utilizar varias técnicas para identificar un modo de fallo y la causa fundamental de un problema. El análisis de modos de fallo y efectos (FMEA) es un proceso que se utiliza para identificar posibles modos de fallo y determinar el efecto de cada uno de ellos en el rendimiento y el costo general del sistema. El proceso se divide en cuatro áreas:

  • Potenciales modos de fallo: Uno o una combinación de materiales, mano de obra, métodos, máquinas
  • Efectos potenciales de la falla: ¿Qué hacemos cuando se producen fallos? ¿Cómo afecta al cliente y a nosotros?
  • Causas potenciales: ¿Qué pasó para causar el fracaso?
  • Controles actuales: ¿Qué puede ayudar a prevenir las fallas? ¿Cuál es el proceso para prevenir los fallos?

Examinar las respuestas a estas difíciles preguntas puede, por sí mismo, traer mejoras.

Para muchos directores de planta, el departamento de mantenimiento se esfuerza por comunicar los beneficios de los diversos pedidos en términos que la alta dirección pueda entender. Para que un dispositivo, material o herramienta costosa tenga un resultado tangible, es mejor que se haga un caso comercial. Esto es fundamental si la alta gerencia está compuesta por contadores y analistas financieros. Es importante comprender que cada decisión de compra de MRO tiene un impacto en la rentabilidad y el futuro de la empresa. No sería una sorpresa para nadie en la gestión del mantenimiento que una barrera importante para el éxito de una empresa sea la falta de comprensión de las estrategias de mantenimiento por parte de la alta dirección. Para empeorar las cosas, muchas empresas no miden el rendimiento del mantenimiento o ni siquiera entienden cómo establecer un método para calcular e informar sobre el rendimiento de la inversión en un material, dispositivo, instrumento o herramienta.

Muchas organizaciones de categoría mundial están empezando a aplicar varias técnicas que ayudan a captar la eficacia y el éxito general de diversas decisiones de MRO. El tiempo de actividad y el tiempo de inactividad sólo proporcionan un vistazo de lo que realmente está ocurriendo. Utilizando tales técnicas un ROI (retorno de la inversión), OEE (Eficacia general del equipo) y RONA (Retorno de los activos netos) que es un cálculo de lo bien que una empresa convierte sus activos en ventas y, por lo tanto, en ingresos. RONA = Ventas – Gastos/Activos netos = Beneficio neto/Activos netos. Usando estas técnicas, las organizaciones de mantenimiento pueden evolucionar en departamentos centrados en la fiabilidad en lugar de centros de coste. ALS Tribology ha desarrollado una aplicación para determinar el retorno de la inversión de una estrategia predictiva – análisis del aceite.

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